در سطح یک eTOM هر کدام از ناحیه ها به مجموعه ای از سطرها و ستون تقسیم بندی می شوند. به بیان دیگر، در eTOM فرآیندها از دو دیدگاه گروه بندی می شوند: گروه بندی عمودی فرآیندها (vertical process groupings): این گروه فرآیندها، نمایی از فرآیندها انتها به انتها (end-to-end Process) در یک کسب و کار را نشان می دهند. به عنوان مثال، کل جریان های فرآیند صدور صورتحساب برای مشتری. گروه بندی افقی فرآیندها (horizontal process groupings) : این گروه فرآیندها، نمایی از فرآیندهای مرتبط از لحاظ عملکردی (Functionally-related Process) را در یک کسب و کار نمایش می دهند. به عنوان مثال، فرآیندهای مرتبط با مدیریت کردن زنجیره تامین. لازم به ذکر است ناحیه عملیات ها و ناحیه استراتژی،...
در سطح صفر eTOM کل فرآیندهای موردنیاز یک سازمان در سه ناحیه کاری زیر تقسیم بندی می شوند: ناحیه اول: ناحیه استراتژی، زیرساخت و محصول (Strategy, Infrastructure & Product): بخش SIP (استراتژی زیرساخت و محصول) شامل فرآیندهایی است كه ایجاد و عملیاتی كردن استراتژی و ایجاد زیرساخت توسعه و مدیریت محصولات را انجام می دهد. فرآیندهایی كه جهت پشتیبانی و راه اندازی عملیات مربوط به مشتری موردنیاز است و عملیات هایی كه حمایت و گروه بندی و آماده سازی عملیات را انجام می دهند در این بخش قرار دارند. به بیان دیگر، : فرآیندهای این ناحیه، موضوعات مرتبط با برنامه ریزی و مدیریت چرخه حیات را پوشش می دهند. ناحیه دوم: ناحیه عملیات ها (Operations): فرآیندهای این ناحیه، موضوعات مرتبط با مدیریت...
چارچوب eTOM به طراحی فرآیندهای سازمان یک نگاه بالا به پایین دارد. یعنی از کلیات شروع کرده تا به جزییات فرآیندها و جریان های کاری می رسد. این چارچوب فرآیندهای خود را در شش سطح تقسیم بندی کرده است. سطح صفر (eTOM Level 0): شامل فعالیت های کسب و کاری است که فرآیندهای متمرکز بر روی مشتری را از فرآیندهای استراتژیکی و مدیریتی متمایز می کند، سطح یک (eTOM Level 1): شامل گروه بندی فرآیندها شامل عملکردهای کسب و کار و فرآیندهای انتها به انتهای استاندارد است سطح دو (eTOM Level 2) : فرآیندهای کلیدی (Core Process) است که برای تحویل دادن جریان های سرویس و سایر فرآیندهای انتها به انتها با همدیگر ترکیب می کنند. سطح سه (eTOM Level 3): این سطح شامل وظایف و جریان...
eTOM یک کتاب راهنماست که به صورت گسترده در چندین صنعت مورد استفاده قرار گرفته است و به عنوان استاندارد مورد قبول فرآیندهای تجاری بالاخص در صنعت ICT شناخته می شود که در سایر صنایع بالاخص صنایع IT-based قابل استفاده است. لازم به ذکر است: eTOM معمولا همراه با ITIL مطرح می گردد این دو چارچوب (eTOM و ITIL) به عنوان بخشی از مدیریت کیفیت جامع (TQM) در صنعت مخابرات و ارتباطات مطرح هستند eTOM در سال 2004، توسط ITU-T بین الملل توصیه شده است eTOM یک الگوی مشتری محور را دنبال می کند که بطور همزمان به دانش مشتری و دانش سازمان توجه ویژه دارد. eTOM یکی از دستاوردهای مجمع مدیریت مخابرات TM Forum (مؤسسه تدوین استانداردهای مدیریتی در مخابرات) محسوب می...
مدیریت دانش فرآیندگرا (POKM) یک نقطه ورود به مدیریت دانش مستقل از فناوری مورد استفاده زیر چتر مدیریت سازمانی تاکید دارد. این سبک از مدیریت دانش معتقد به همگرایی و بهره برداری ترکیبی از مدیریت دانش و سایر دیسیپلین های مدیریتی سازمان است. POKM به نکات زیر توجه دارد: دانش باید در درون فرآیندهای کسب و کار تعبیه شده باشد فرآیندهای دانشی قادر هستند مدلسازی شوند یک سیستم مدیریت دانش، یک فراابزار (Meta-tool) است. PROMOTE یک رویکرد فرآیندگرا برای مدیریت دانش است. PROMOTE از مراحل مدیریت دانش فرآیندگرا پشتیبانی می کند. شکل 1 - زبان مدل PROMOTE این مراحل عبارتند از: ...
امروز، مدیریت دانش، تنها نیست. امروز، مدیریت دانش از روند همگرایی (Convergence) در لایه کسب و کار (Business) و لایه فناوری (Technology) سازمان تاثیر دیده است و بر همین اساس نمی توان راهکارهای مدیریت دانش نوین را بدون پدیده نوظهور همگرایی طراحی و پیشنهاد داد این همگرایی تاثیرات خود را در زمینه های زیر می گذارد: همگرایی موجب تغییر استراتژی کسب و کار سازمان و به تبع آن استراتژی دانش سازمان خواهد شد. همگرایی موجب تغییر رفتار انسان ها در مواجهه با دانش می شود و تعامل انسان-دانش (KHI) را متغیر می کند و موجب بهبود الگوهای ذهنی و رفتاری دانشکاران می شود. همگرایی موجب تغییر در رسانه ها، زیرساخت ها، ابزارها و تجهیزات تبادل و تحویل دانش میان گره¬های دانشی...
از یک نگاه دانش محور می توان افراد یک سازمان را در سه سطح زیر دسته بندی کرد: نیروی انسانی (Human force/Labor): منظور افرادی است بر روی توان یدی خود تمرکز دارند و معمولا در آنها دانش از طریق تجربه کردن (experience) نهاینه می¬شود. منابع انسانی (Human Resource): منظور افراد تحصیل کرده ای هستند که در سطح کارشناسی فعالیت دارند و معمولا در آنها دانش از طریق تجربه و ممارست (Practice) نهاینه می¬شود. سرمایه انسانی...
ارزش در دانش نهفته است. شاید به عنوان گفت ارزش، دانشی است که سازماندهی و کاربردپذیر شده است. تبلور ارتباط متقابل مدیریت دانش و مدیریت ارزش، در ارائه راهکارهای هزینه-فایده است. راهکارهایی با محور قراردادن منفعت پایدار و ماندگار کسب و کار، به سراغ مدیریت هزینه ها می روند. نقطه عطف این دو مدیریت در بهره وری و نوآوری است. یعنی جایی که سازمان را رو به جلو حرکت می دهد. این دو مدیریت زمانی موفقیت خود را نشان می دهند که در خدمت همدیگر عمل کنند. طوری که بتوان از دانش، ارزش بیرون کشید و از ارزش، دانش. دانشی که از ارزش منتج شود، دانش منفعت و سودمندی است که ضریب صحیح بودن (Rightness) آن بستگی به زمینه¬ی کسب و کار (Business Context) و شرایط بکارگیری آن دارد. حلقه اتصال میان مدیریت دانش و مدیریت ارزش، چرخه حیات دانش (Knowledge Lifecycle) است. یعنی جایی که پایداری و ماندگاری دانش برای یک کسب و کار پویا و بازار محور را مدیریت می کند. مدیریت چرخه حیات دانش بر مدار ارزش، می تواند دانش را عملیاتی¬تر و کاربردی¬تر نماید و قابلیت استفاده مجدد و طول عمر دانش را افزایش دهد.